基于过去一年对产业互联网的跟踪、报道、研究，亿邦动力认为，在中国，产业互联网的主线在供应链变革，在全球，产业数字科技的看点都在AI大模型。因此，我们将“供应链变革与AI落地”确定为年度行业主题。

  12月6日，在上海料峭的冬日中，2024亿邦产业互联网峰会集结了数十位产业互联网公司决策人、投资机构负责人、行业专家，就“供应链变革与AI落地”这一主题，进行了深入探讨。

  如何重新理解产业互联网？清华大学教授柴跃廷在演讲中指出：“产业互联网是新质生产力发展的潜在能力*的领域，是催生新经济的重要载体，是数字化新基建应用规模*的领域，生产性服务业发展质量最高的领域。”

  “今年看产业互联网一定要结合新质生产力。我们对新质生产力的理解有三层：*层是科技要服务于产业链和供应链的升级；第二层是要利用中国产业链和供应链基础培育产业数字科技；第三层是打造具有国际竞争力的数字产业集群。”亿邦动力董事长表示，“亿邦动力恰好在几年前关注产业互联网的时候，就细分为三个方向，一是数字供应链服务平台，第二个方向叫产业数字科技，还有第三个方向叫数字品牌。所以我觉得新质生产力的提出和产业互联网是紧密相连的。”

  亿邦智库发布的《2024产业互联网发展报告》报告数据显示，2024年上半年企业营收增长率相对去年整体有所降低，增长率集中在50%以内。67%的受访产业互联网公司仍未放弃IPO机会。产业互联网出海已成规模，64%的企业已有海外布局，东南亚、欧洲、中东为前三大重点出海布局区域。

  与会嘉宾共同表示，看好数字供应链与平台经济，而AI技术浪潮将为产业互联网带来新的增长空间。

  亿邦导读：领路产业互联网的平台企业，这一年纷纷在供应链变革上发力。阿里1688将数字供应链确定为三年战略，从原有横向平台优势，向产业纵深探索，以订单驱动带领产业带中小企业数字化转型。

  从制造企业转型为平台企业的脉链，用数字化方式连接产业带企业和一带一路国家市场需求，解决产业带的品牌化、国际化和本地化问题。

  A股上市公司国联股份，将跨境出海确定为第三增长曲线个全球海外仓的组合方法，将国内的平台运营、云工厂等成功经验复制到海外。

  1688在大家原来的印象当中就是个批发采购平台，这几年其实我们的业务一直在升级，内部定的三年战略是做数字供应链，实际上的意思就是从“横”往“纵”做的决心。

  消费互联网和工业互联网合起来才能产生产业互联网真正的价值。消费互联网已经充分数字化了，每个需求、每个订单、每个物流链，全部都是被充分数字化的。但是工业互联网只有部分被数字化，而且数字化后的应用或产生的价值并不大。实际应用时，到底能不能变成规模，这是今天我们往前探索的方向。

  我们做的数字商品，实现供需匹配，换句话说是已经产出的商品，它以库存的形式满足了已经明确表达的需求。而数字化未来的机会，应该是用数字化柔性的产能来面对更千变万化的、更个性化的、甚至能够被引导和被重新定义的、完全不一样的多样化需求。

  我们最近做了1688选品中心，政府搭台，1688提供数字化的能力，由当地的链主或者生产型有突出贡献的公司来操盘，面积2000方到2万方左右。商品来自1688已合作的工厂，包括整个产业带里面的新品、爆款尖货，通过订单的牵引，逐步协助整个产业带发生变化。

  这个选品中心我们大家都希望两年推47个，现在已经推了11个，国内分销和跨境分销的单量和金额增长都很快，可见这条路是通的，用确定性的订单来拉动产业带数字化的改造。

  代工代理赚取的是制造的利润，电商赚取的是零售的利润，我们大家都认为数字化和国际化应该赚取的是品牌渠道和研发的利润。有了这种利润，就解决了我们产业互联网扩张的三大问题：一个是解决产业带在三线四线城市，而人才在一线城市的资源错配问题；第二个是产业带低毛利的问题；第三个就是有关于如何走一带一路的问题。

  一带一路国家的市场规模较小，品牌很难成为大牌，只能做本地化的小品牌。因此，我们以集群品牌为切入点。

  集群品牌出海还有什么优势呢？集群品牌要比单个品牌更有自信，因为我们用每个品类更好的产品，基础非常高；其次就是解决供应链卡脖子的问题，以及对海外大牌的替代。

  如果单凭企业个体，我们没办法与欧美品牌竞争。但是，如果用集群的方式，我们是可以超越他们的。集群品牌能让我们与欧州全球前五的品牌直接竞争。

  在梳理清楚集群品牌后，我们将思考怎么样将消费互联网的个性化消费转变为产业互联网的产业需求。由于海外不同国家的标准、品类要求和等级各异，我们应该以数字化的方式实现更精准的对接。有了数字化之后，我们得知整个制作的完整过程都需要重构。

  首先，我们应该对接产业带，形成商业集群。我们一般会寻找一个集群链主，即具备相应资源和能力的人，来推动品牌发展。假如没有自有品牌，他们也可通过平台上的集群品牌。

  其次，集群链主必须和其他人合作，实现与上游生产端的品牌共享和与销售端的利润共享。如果该模式能带来5倍到10倍的利润，他们一定会加入到品牌共享中来。

  接下来是利益分配问题，需要实时数据支持，在传统的管理中，业务部门、财务部门和老板之间的信息通常是不对称的，老板获利后再和员工做分配。但在数字化时代，平台的实时数据意味着员工获利后即可分配利润给公司。

  我们延伸了国联B2B1.0的优势，带着上下游客户去国外走访互动。也组织了多个行业的国际会议和会展。大家都知道，国内太卷了，国外跨境还可以。如果是头部企业，那可能在海外就直接建立了相应的交易和交付网点。但有一些中型企业在需求侧和交付侧上以及在供应链服务支撑上，做跨境交易其实还是有一些困难的。所以我们依托国联原来沉淀的数据或者服务，帮助上下游客户整合资源。我们大家都希望在国外一起拓展市场、共建服务。

  国联的第三增长曲线产业带跨境出海，我们战略定位为“1750”，即1个交易买卖平台、7大交易中心，50个全球海外仓。

  我们以“产业+生态+产融”的模式打造跨境综合平台。通过报关退税、海外展厅、航运专线、海外共享仓服务、数字化云工厂、阳光政务等服务场景，做成综合服务平台，为上下游客户提供服务。跨境平台启动的时候，我们依法复制了国内的运营模式。我们大家都希望跨境综合平台深层次地融合以后，用服务来代替交易场所。

  现在我们的跨境综合平台和跨境产业垂直平台上是多语言服务，阿拉伯语、俄语、英语、韩语等已经同步上线了。

  所以我们七大交易中心，在产业带集群的地方打造交易市场，做到线上线下协同。这就是我们国联层面定位成第三增长曲线产业带跨境出海的一些案例和运营打法。

  首先，我们为上下游客户免费在平台提供各种场景服务，包括信息、运营推广的活动，如果客户不能自己对接，那我们全流程参与协助，并直接对接海外的运营团队和国内的供应商。其次，把我们海外的50家共享仓开放给客户。产业互联网需要地推，我们依照国内打法做海外沙龙，既推广平台服务，也推荐平台用户产品。

  我们产业带集群有标杆、有属性、有案例。前期对接国内山河四省产业带集群，和政府一起对接打造，研究国外政策。现在对接中东、中亚、东南亚，我们大家都希望政府的产业集群属地加上海外，共同打通一个平台、一个链路、一个服务的场景，这是我们信息的各种运营线索的转化。

  在国内，我们做了数字化工厂，三年过去，我们签约了176家云工厂，其中，有73家做了数字化转变发展方式与经济转型。国外我们同样复制数字云工厂。比如巴基斯坦纺织数字化工厂、印度颜料数字化工厂、泰国橡胶数字化工厂、轮胎数字化工厂等。所以我们把国内做的在国外重做了一遍。

  亿邦导读：近年来，央国企以数字化采购为基座，形成对内集中采购、对外开放赋能的平台。中交集团、中石化易派客、陕建物流等从各自的优势出发，形成了数字供应链平台模式。

  民营企业亦然，立白旗下的日化智云则依托30年的行业资源和能力，链接的日化行业上下游企业伙伴6000多家。

  在十四五期间，我们把供应链规划上升到集团的层面，把打造世界一流供应链体系作为我们集团的战略规划，在十四五规划中予以了明确。

  2021年开始，我们建立集团统一的数字化供应链体系，把原来的装材物材进行了合并，统一改造为中交集团供应链管理系统，2021年下半年，这个系统正式应用，采购主体提升到总部层级，拉通业财一体化，打破下边二、三级单位的法人墙。

  在原来采购管理的基础上，我们增加了供应管理职能，我们制定了一个三年目标：2021年到2023年，我们一级集采物资的集中度要达到60%、70%和80%。通过这三年的执行情况看，我们比较好地实现了当初制定的集采目标。截至2023年底，我们集中采购额超2240亿元，成本节约47亿，集中采购率连续三年达标，2023年超过80%。

  *，我们是真正的总部层级的集中采购。原来我们有六千多个项目分散到全国各地。我们按照不一样的区域，成立了集团的区域集采工作组，代表中交集团在这个区域负责这个品类的集中采购。

  第二，我们在集中采购的基础上，实现了集中供应。这一点是和其他建筑央企有区别的。我们不但集采了，而且还集中我们的供应渠道。我们直接面向的源头采购，去掉了中间环节，以此来降低了我们的采购成本。

  2021年我们推广这一个模式以后，也迅速得到了国资委的认可，得到业内同行们的认可。国资委专门在中交开了央国企的采购的专项会，推广了我们的经验。

  2000年，中国石化就推出了中国石化电子商务网站，来服务中国石化的采购。当时我们董事长说中国石化的员工“不上网，就下岗”，中国石化的供应商“不上网，就出厂”。所以中国石化的35000家供应商全部登录中国数字化电子商务平台，中国石化每年的采购规模也在2000亿左右。到2015年，我们就把服务中国石化的电子商务平台对外开放，服务社会。

  所以我们推出的电子商务平台最早主要做办公用品。通过这八年的打造，我们现在从电子商务平台向产业网络站点平台跨越，在物流、闲废处置、保险、供应链解决方案等领域，包括和别的企业SaaS、ERP的打通，我们都做了一些实践。

  易派客背靠中国石化的产业链，除了内部采购外，还有1800亿的外部采购。目前我们拥有17万家注册用户。我们的服务聚焦在中国的装备制造业。70%-80%的头部企业都在我们的平台上与中国石化合作，我们现在的优点是拥有这些合作伙伴。

  易派客从一开始就遵循着八个字的理念“创新驱动，开放合作”。我们的顶层设计也是按照这一个逻辑来进行的。近几年来，我们的创新大多数表现在以下几个方面。

  首先是标准的创新。我们计划在今年10月成立工业品电子商务标准合作组织，吸引更多央企的平台和行业评价机构，一同推动中国工业品电子商务标准化。

  其次，为帮助中国工业公司实现供应链的数字化转型，我们提供了一站式解决方案。我们推出的一企一面解决方案，涵盖了企业采购、销售，以及一系列管理工具，帮助小微公司实现办公自动化和管理升级。

  最后，我们推出了工业级和产品级的APP。就像我们在手机上使用微信一样，工业公司也需要更加多的管理工具，以支持工业公司在数字化转型方面的需求，从而帮他们降低采购成本，提升管理效率。

  我还想强调，无论是央企平台还是垂直类平台，我们都要打开底层的互联互通大门。产业互联网的本质是开放合作。我曾经说过，谁闭关自守，谁就会被淘汰。这是我对于产业网络站点平台六年来的感悟。

  陕建物流集团有两部分的职能：一部分是陕建集团集中采购的载体，包括两大平台，一个是招标平台——华山云采，一个是商品平台——华山云商。另外一部分是整个陕建集团所有的供应链都在我们这里。

  我主要谈一谈我们遇到的困难。我们是一个数字化供应链创新综合服务商，物流只是我们业务中的一小部分。在讨论实体供应链时，我们一定要要认识到实体的特性主要体现在规模和数量上。央企肯定是大规模占有市场的。而非公有制企业则更注重创新和产品优势。

  传统企业在产业互联网转型过程中面临*的挑战是跨界选择，需要从传统行业转变为数字化创新垂直领域。我们应该搭建这个桥梁，提升自身优势。

  从执行和落地的角度来看，我们从始至终处在转型的过程中，从最初建立招标平台，到发展电子商务平台，再到如今的企业管理中台，甚至发布了大数据AI智能平台。

  我觉得在产业互联网的发展过程中，我们该向垂直方向共享、共建、共用。我希望在后续过程中，我们能进一步发挥产业互联网的作用，就像我们刚才讨论的那样，将我们的平台的智能生产力发挥出来。

  日化智云整合了立白集团30年积累的行业资源和能力，包括优质的供应商资源、行业*的研发技术，以及数字化能力和产业级质量管理体系等等。这些产业级的资源是行业中的中小企业所稀缺的，我们大家都希望把这些资源和能力通过数字化、平台化的方式整合到平台上，让中小企业快速、高效、低成本地链接和使用。

  日化智云于2021年9月份正式成立。目前，平台的用户数量超越6万，整个平台链接的上下游企业伙伴有6000多家。通过平台有业务交易的企业有1800多家。目前的营收规模大概达到60亿，明年规划是超过80亿，我们大家都希望通过再过五年的时间，可成为日化领域*、整个中国日化行业的产业互联网*平台。

  有突出贡献的公司做平台的优势，*是因为有突出贡献的公司在产业中有比较大的影响力和号召力，能够比较好地去整合产业上下游的资源放到平台上来。第二，有突出贡献的公司在资金、技术、资源、能力和团队方面都有比较好的基础。第三就是中小企业现在面临的很多痛点跟困难，龙头企业其实就是经历过的，并且有好比较好的解决方案与技术，能够去解决这些痛点。这几个优势是在行业中是别的企业是不具备的。

  但我们确实也遇到一些困难，一个是战略层面的困难，一个是战术落地执行层面的困难。在战略层面的困难主要两方面，首先是从传统竞争升级到平台竞争，需要有产业视角，产业一起发展的格局；第二就是传统阶段与平台阶段的对企业，包括决策层、执行层的认知思维、能力知识要求完全不同。以我们立白为例，我们做消费品，但其实就是行业产业链中是比较强大的一个甲方。我们如果做去做产业互联网，其实就是乙方。所以这种甲乙方心态、思维和能力是完全不一致的。落地层面，团队有很强的路径依赖和经验，如果没解决这个问题，我们将面临巨大的挑战。

  亿邦导读：AI技术的崛起为众多行业带来了前所未有的变革潜力，为企业带来了效率提升、创新驱动和商业模式重塑的机遇。但同时，AI技术在落地过程中也面临着诸多挑战，如技术成熟度、数据安全、人才短缺、法规监管等。

  嘉御资本董事长卫哲指出AI与产业互联网的结合非常重要。在农牧行业，农信数智将AI用在生产、管理、供应链、交易等环节，尤其是通过AI把养猪工作变成傻瓜化操作；在数字化采购行业，云中鹤将AI应用到采购管理、供应链管理、营销管理、售后服务以及创意设计中。

  AI对于产业互联网来说太重要了。两个方向都可以，一个是产业互联网拥抱AI，一个是“AI+产业互联网”，这个是有区别的。

  首先你是这行业的主要玩家，就应该赶快去拥抱AI。像美国的老牌公司在它的所有环节中拥抱AI，因此业绩取得非常好的增长，市值大幅度增长。

  原来我以为是个案，这两天看到另外一家公司Apploving，接近千亿美金的市值了。那是在一个偏互联网阶段的产业互联网公司，它迅速拥抱了AI。几乎在业务的所有环节都通过AI来赋能提升效率。所以我们叫“行业+AI”。

  第二个，对于AI的原创创业者，我反而建议它要迅速拥抱垂直产业，而不是去拥抱所谓的大模型和一些通用型的应用。所以“行业+AI”和“AI+行业”恰恰是产业互联网当中，我们看到的一个非常大的趋势。在美国过去两三年，已经上市的这些产业互联网公司，市值都翻了好几倍，反而没有给初创公司在这些同样的领域留下太多空间了。

  AI赋能产业互联网公司，客户UP值提高了，续约率大幅度提高，这两个对产业互联网来说是非常重要的标志。所谓的AI用户认不认可，就看这两个指标。

  农信这几年做了一些探索，就是在农牧业中做产业互联网。过去的产业互联网更像是模式创新，但我一直认为，技术创新也是产业互联网的重要标签。这几年来，产业互联网我觉得应该是越做越实在，尤其在大数据和AI技术加持下。

  尤其是像农牧行业，受众群体相对来说文化水平不是很高，如何用AI把服务变成傻瓜化，让他在不知不觉中体会到最强大的技术，*不用学那么多书，看那么多文章就能解决这一个问题。这对我们农业来说也是很重要的。

  农信数智是一个为农牧企业提供软硬质一体化服务的科技公司，底层我们做了一个操作系统，它有硬件服务、软件服务、智慧服务。操作系统的核心是一个PaaS平台，具备机器学习和数字孪生等积木式的标准化能力。

  在这个基座上，我们借助AI算法和智能硬件，实现了“云”“边”“端”三位一体。不管在云端还是在边缘计算，还有在关键智能硬件上，我们这几年做了大量探索，把我们的AI能力作为主导能力放在里头。截止现在，每天有十几万设备的数据飞向公司的服务器。

  在过程中最重要的是算法，我们研发了3年，基于农信算法平台，把行业中常用场景大多数都做了一遍。在这样的一个过程中，我们始终把技术开放给行业。

  除了生产环节，在管理环节、供应链环节、生交易环节，我们都要通过AI去改造。比如AI怎么助力采购业务，怎么助力销售业务，怎么助力供应链业务。我们也做了很多探索。

  去年10月份，我们发布了一个IaaS平台，构筑农牧领域的混合大模型。我们集合众多大模型，自己做了专业的数据库，把我们的专家模型和底层大模型融合在一起，我们叫混合模型。目前也得到了很多行业认可。

  我们希望未来养猪不是在猪场里头，而是通过3D数字孪生，可以在办公的地方里、在家里实现养猪。

  我们公司是一家提供一站式B2B数字化采购平台服务的公司。我们专注于B2B企业，帮助许多央企、国企、以及世界500强的银行、保险公司将采购从线下转移到线上。我们的产品品类很丰富，包括办公用品、工业品，以及营销和福利品。我们的存在意义在于为客户解决合规性问题，减少相关成本，提高效率和征收。

  在技术方面，我们的投入相当大。我们公司技术人员占公司总人数的三分之一，并且累计投入了数十亿，我们还在2023年成立了AI实验室。目前，我们已重塑了整个业务模式。

  除了常见的比价和选品之外，我们现在已经将AI应用到采购管理、供应链管理、营销管理、售后服务以及创意设计中，因为在我们这个行业，C端产品的定制需求非常普遍。具体来说，我们有AI的电商智能体、AI的数字员工，以及智能决策引擎。

  一位产业互联网前辈曾经说过一句话，我想在这里和大家伙儿一起来分享。他说AI不是工具的革命，而是革命的工具，我觉得这句话很有趣。我想把这句话送给大家。